Baromètre 2026 des risques psychosociaux : ce que révèlent vraiment les entreprises françaises

Publié par Carole Dupuy
Le 04 mai 2026

Introduction

Santé mentale au travail : les signaux faibles deviennent visibles

Absentéisme en hausse, désengagement progressif, tensions managériales, perte de sens, fatigue émotionnelle… Derrière ces symptômes souvent traités séparément se cache une réalité plus profonde : les risques psychosociaux (RPS) structurent désormais durablement la performance des organisations.

En 2026, notre observatoire a analysé un échantillon représentatif de plus de 1000 salariés en France à travers les 6 dimensions du modèle Gollac & Bodier, référence en matière d’évaluation des risques psychosociaux. Les scores présentés ci-dessous correspondent à des pourcentages de réponses favorables : plus le score est élevé, plus la dimension joue un rôle protecteur ; plus il est bas, plus il signale une zone de tension.

Les résultats sont clairs : certaines entreprises consolident leurs équilibres internes, tandis que d’autres voient apparaître des fragilités silencieuses.

Ce qu’il faut retenir en une minute

Les exigences émotionnelles deviennent le principal facteur de tension, avec seulement 46% de réponses favorables au global.
L’autonomie au travail reste un levier de protection majeur, avec 80% de réponses favorables.
Les managers disposent de plus d’autonomie (86% contre 75% chez les non-managers), mais leur score sur les exigences du travail est plus dégradé (52% contre 59% chez les non-managers).
Les 45-54 ans apparaissent comme une population charnière plus vulnérable, avec un score de 67% sur les relations de travail et 70% sur l’insécurité socio-économique.
Les écarts entre secteurs et tailles d’entreprise se creusent : les activités financières et immobilières atteignent 85% sur les relations sociales, contre 64% dans l’enseignement et la formation.

Vue d’ensemble : un climat social globalement stable, mais sous tension

Les scores globaux révèlent une situation contrastée

L’analyse d’ensemble met en évidence un climat social ni alarmant, ni totalement stabilisé. Les résultats montrent plutôt une réalité nuancée, faite à la fois de points d’appui solides et de fragilités émergentes. Au global, la dimension « Conflits de valeurs » ressort comme la dimension la plus protectrice (83%), devant l’autonomie et les marges de manœuvre (80%), l’insécurité socio-économique (75%) et les rapports sociaux et relations de travail (71%). À l’inverse, les exigences du travail (56%) et surtout les exigences émotionnelles (46%) concentrent les tensions les plus fortes.

L’autonomie reste un facteur de protection majeur

L’un des enseignements les plus positifs de cette édition concerne l’autonomie au travail, qui atteint 80% de réponses favorables au global. Dans le détail, 83% des répondants déclarent pouvoir choisir leur manière de s’organiser, 74% estiment disposer de marges de manœuvre suffisantes et 82% considèrent que leur poste leur permet d’utiliser et de développer leurs compétences. Ces résultats confirment que l’autonomie reste un facteur de protection majeur, en particulier chez les cadres ou professions intellectuelles supérieures, qui atteignent 89% sur cette dimension.

L’autonomie reste aujourd’hui l’un des meilleurs amortisseurs face au stress chronique. Elle permet de mieux absorber les contraintes, de retrouver du pouvoir d’agir et de renforcer le sentiment d’efficacité individuelle.

Les conflits de valeurs demeurent contenus

Autre signal encourageant : les conflits de valeurs demeurent contenus, avec un score global de 83%. Plus précisément, 82% des répondants estiment que leurs conditions de travail leur permettent d’effectuer un travail de qualité comme ils l’estiment nécessaire, et 84% déclarent avoir le sentiment que leur travail est utile et a du sens.

Autrement dit, la perte de sens au travail n’apparaît pas comme un phénomène généralisé. Même si certaines tensions existent, le sentiment d’utilité et la possibilité de “bien faire son travail” restent présents dans de nombreuses organisations.

Le collectif de travail conserve un rôle stabilisateur

Enfin, les rapports sociaux et les relations de travail demeurent globalement bien orientés, avec 71% de réponses favorables. Le soutien collectif reste présent : 75% des répondants déclarent pouvoir compter sur l’entraide de leurs collègues en cas de surcharge ou de difficulté, et 73% sur le soutien de leur hiérarchie. Le point le plus sensible de cette dimension concerne la reconnaissance, avec 66% de réponses favorables seulement, ce qui en fait un levier prioritaire d’amélioration du climat social.

Dans un contexte de transformations rapides, ce maintien du collectif constitue un atout stratégique. Il rappelle que la qualité des relations humaines reste l’un des premiers leviers de prévention des risques psychosociaux et de performance durable.

Le principal point d’alerte 2026 : les exigences émotionnelles

Parmi les six dimensions analysées, les exigences émotionnelles apparaissent comme le principal point de vigilance de cette édition 2026. Il s’agit de la dimension la plus fragilisée de l’étude, avec seulement 46% de réponses favorables au global. Les écarts sont nets selon les profils : un score de 43% chez les femmes contre 48% pour les hommes, les managers 44% contre 47% pour les non-managers, et les 25-34 ans 41%, soit l’un des niveaux les plus bas observés. Par secteur, l’hébergement-restauration descend à 39%, tandis que le commerce, la santé et l’enseignement se situent autour de 41%.

Cette notion recouvre plusieurs réalités désormais très présentes dans les organisations : la fatigue mentale, la charge émotionnelle liée aux interactions humaines, les tensions relationnelles internes ou externes, l’exposition à des publics difficiles ainsi qu’une pression psychologique plus diffuse mais constante. Les résultats par question sont particulièrement parlants : seuls 49% des répondants indiquent être rarement exposés à des tensions ou à l’agressivité du public, des usagers ou des clients ; 72% estiment disposer de ressources ou de soutiens suffisants pour faire face aux situations difficiles ; et 84% déclarent devoir « faire bonne figure » ou maîtriser leurs émotions pour rester professionnels.

Dans de nombreux métiers, la surcharge ne se limite plus à un volume de travail trop important ou à un rythme soutenu. Elle devient émotionnelle. Il ne s’agit plus seulement de faire beaucoup, mais de devoir gérer en permanence des sollicitations, des tensions, des arbitrages complexes ou des situations humainement exigeantes.

C’est précisément ce qui rend ce phénomène critique. Une entreprise peut, en apparence, continuer à fonctionner normalement, atteindre ses objectifs et maintenir son activité, tout en fragilisant progressivement ses équipes. L’usure ne se voit pas immédiatement, mais elle s’installe silencieusement.

Les premiers signes sont bien connus : irritabilité croissante, retrait relationnel, baisse d’engagement, conflits latents, départs discrets ou multiplication des arrêts courts. Pris isolément, ces signaux semblent anodins. Mis bout à bout, ils traduisent souvent une fatigue collective plus profonde.

C’est fréquemment à ce stade que naissent les futures crises sociales. Les organisations qui savent détecter et traiter ces signaux faibles en amont disposent d’un avantage décisif en matière de prévention et de performance durable.

Cette lecture est cohérente avec les données externes disponibles. Dans son Datascope 2026, AXA France indique que le taux d’absentéisme du secteur privé atteint 5% en 2025, soit +5% sur un an et +50% depuis 2019. L’étude souligne également que les troubles psychologiques sont devenus la première cause des arrêts de travail de longue durée, avec une part de 38% en 2025. Chez les moins de 30 ans, ils représentent désormais plus d’un arrêt long sur deux. Source : AXA France, Datascope 2026, « L’observatoire de la vie en entreprise », publication du 31 mars 2026.

Deux autres dimensions à surveiller : exigences du travail et insécurité socio-économique

Au-delà des exigences émotionnelles, deux autres dimensions méritent une attention particulière. La première concerne les exigences du travail, qui atteignent seulement 56% d’opinions favorables au global. Ce score en demi-teinte masque des tensions très concrètes : seuls 30% des répondants jugent leurs cadences normales et supportables, 64% déclarent que leur travail est souvent interrompu par des sollicitations imprévues, et 86% indiquent que leur activité exige une attention soutenue ou une forte vigilance. À l’inverse, les objectifs sont globalement bien compris, avec 86% de réponses favorables sur leur clarté, et 81% des répondants estiment que leur organisation leur permet de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

La seconde dimension concerne l’insécurité socio-économique, qui ressort à 75% au global. Le niveau est plutôt favorable. Les résultats par question montrent que 78% des répondants se sentent en sécurité concernant leur emploi, leur rémunération ou leur évolution à court terme, mais que seuls 72% considèrent les changements d’organisation, d’outils ou de métiers suffisamment anticipés, expliqués et accompagnés. L’enjeu n’est donc pas seulement la sécurité de l’emploi : c’est aussi la qualité d’accompagnement des transformations.

Focus profils : où se situent les vrais écarts ?

L’un des principaux enseignements de l’étude réside dans les écarts observés entre populations. Les moyennes globales donnent une tendance générale, mais elles masquent des réalités très différentes selon la fonction exercée, l’âge, le genre, le secteur ou la taille de l’entreprise. C’est souvent à ce niveau que se situent les véritables zones de vigilance : un score global acceptable peut cacher des populations très exposées.

Managers vs non-managers : une meilleure situation apparente, une charge plus invisible

Les managers bénéficient généralement d’un environnement plus favorable sur plusieurs dimensions. Ils disposent notamment de davantage d’autonomie (86% contre 75% chez les non-managers), de relations de travail plus fluides (76% contre 67%) et d’un sentiment de sécurité socio-économique plus élevé (79% contre 72%). Cet avantage se retrouve aussi dans l’état d’esprit déclaré : 37% des managers se disent « épanouis / à leur place », contre 25% des non-managers.

Cependant, cette situation plus favorable en apparence ne doit pas masquer d’autres formes d’exposition. Les managers obtiennent un score plus faible sur les exigences du travail (52% contre 59% pour les non-managers), signe d’une pression opérationnelle et décisionnelle plus forte. Ils sont également plus nombreux à se déclarer « stressés / sous pression » : 29%, contre 19% chez les non-managers. Leur situation illustre donc une réalité ambivalente : plus d’autonomie et de reconnaissance, mais aussi davantage de charge mentale.

Autrement dit, beaucoup de managers vont mieux statistiquement, mais portent une charge moins visible et parfois peu exprimée.

Les populations les plus exposées : non-managers et métiers d’exécution

À l’inverse, les collaborateurs disposant de peu de marge de décision apparaissent plus vulnérables sur plusieurs leviers du travail réel. Les non-managers déclarent moins souvent pouvoir choisir leur manière de s’organiser (78% contre 90% chez les managers), disposer de marges de manœuvre suffisantes (69% contre 81%) ou voir leur investissement reconnu à sa juste valeur (60% contre 75%). Ils sont également plus nombreux à se dire « désinvestis / démotivés » (18% contre 13%).

Lorsque la pression augmente sans autonomie correspondante, le risque psychosocial progresse fortement. C’est l’un des mécanismes les plus constants observés dans les études sur le travail.

L’âge : le décrochage silencieux des 45-54 ans

Parmi les enseignements les plus significatifs figure la situation des salariés âgés de 45 à 54 ans. Cette tranche d’âge présente des fragilités supérieures sur plusieurs dimensions : 67% seulement sur les rapports sociaux et relations de travail, contre 71% au global ; 70% sur l’insécurité socio-économique, contre 75% au global ; et une proportion élevée de salariés se déclarant « usés / épuisés » (27%, contre 21% en moyenne).

Ces salariés cumulent souvent de multiples responsabilités : charge professionnelle élevée, transformations digitales parfois subies, responsabilités personnelles importantes et rôle de pivot familial.

Population expérimentée, souvent centrale dans l’entreprise, elle reste pourtant parfois insuffisamment ciblée par les politiques RH et les dispositifs de prévention.

Jeunes salariés : un capital relationnel plus fort, mais une fidélité plus fragile

Les moins de 25 ans expriment généralement un rapport plus positif au collectif de travail : ils atteignent 82% sur les rapports sociaux et relations de travail, soit 11 points au-dessus du global, et 86% sur l’insécurité socio-économique. Ils sont également 54% à se déclarer « impliqués / motivés », contre 40% au global. Ce capital relationnel et motivationnel constitue un point d’appui réel pour les organisations.

En revanche, ils manifestent aussi certaines fragilités.

Leur score sur les exigences émotionnelles reste bas (42%), proche des 25-34 ans (41%). Les données AXA apportent ici un éclairage complémentaire : chez les moins de 30 ans, 57% des arrêts de travail sont des arrêts très courts de 1 à 3 jours, et plus d’un arrêt long sur deux est désormais lié à des troubles psychologiques. Ces résultats invitent à lire les jeunes salariés à travers une double grille : des signaux faibles fréquents d’un côté, des ruptures longues plus sévères de l’autre. Ils identifient rapidement les dysfonctionnements et choisissent souvent de partir plus vite lorsqu’aucune réponse n’est apportée.

Taille d’entreprise : deux réalités distinctes

La taille de l’organisation influence également les équilibres psychosociaux, sans pour autant constituer un facteur protecteur en soi.

PME et ETI : agilité relationnelle, fragilité structurelle

Les petites et moyennes structures disposent souvent d’atouts importants : proximité managériale, rapidité de décision et collectif de travail plus visible. Dans les entreprises de 51 à 100 collaborateurs, les rapports sociaux atteignent 78%, soit le meilleur score observé par taille d’entreprise, et l’autonomie monte à 84%. Ces résultats illustrent l’effet protecteur possible de la proximité et de la lisibilité organisationnelle.

En revanche, elles peuvent être confrontées à une surcharge multi-rôles, à une structuration RH insuffisante ou à une forte dépendance envers quelques personnes clés. Les structures de moins de 50 collaborateurs affichent ainsi un score de 58% sur les exigences du travail, proche du global, mais des rapports sociaux plus bas (68%) que les entreprises de 51 à 100 collaborateurs.

Grandes entreprises : ressources solides, complexité accrue

Les grandes organisations bénéficient généralement de processus RH plus robustes, de dispositifs de prévention déjà en place et de parcours professionnels davantage structurés. Mais les résultats montrent que ces dispositifs ne suffisent pas toujours à protéger le climat social : dans les entreprises de 1 500 collaborateurs et plus, les rapports sociaux atteignent 69%, l’insécurité socio-économique 69% et les conflits de valeurs 74%, soit des niveaux inférieurs au global sur plusieurs dimensions.

Mais elles font face à d’autres risques : lourdeur organisationnelle, dilution du management de proximité, sentiment d’éloignement des décisions ou perte de sens à l’échelle locale.

En définitive, la taille de l’entreprise ne protège pas durablement des RPS. Ce qui fait la différence reste avant tout la qualité du management, la clarté de l’organisation et l’attention portée au travail réel.

Les écarts sectoriels confirment également l’importance du contexte de travail. Les activités financières, d’assurance et immobilières affichent les scores les plus élevés, avec 91% sur l’autonomie, 85% sur les rapports sociaux et 89% sur l’insécurité socio-économique. À l’inverse, l’hébergement-restauration apparaît plus fragile, avec 39% sur les exigences émotionnelles et 70% sur l’autonomie. L’enseignement-formation et la santé humaine / action sociale se situent également à 41% sur les exigences émotionnelles, ce qui confirme le poids des interactions humaines dans l’exposition aux RPS.

La lecture par genre fait aussi apparaître des écarts notables. Les femmes obtiennent un score plus faible sur les exigences émotionnelles (43% contre 48% pour les hommes), les rapports sociaux (68% contre 75%) et l’insécurité socio-économique (73% contre 78%). Elles sont aussi plus nombreuses à se dire « usées / épuisées » (23% contre 19%). Ces écarts rejoignent les résultats du Datascope AXA 2026, qui indique que les femmes représentent deux tiers des arrêts longs pour troubles psychologiques, et que les femmes de moins de 45 ans en représentent à elles seules 45%.

Ce que les directions RH doivent comprendre en 2026

En 2026, les risques psychosociaux ne peuvent plus être réduits à la seule notion de stress au travail. Ils constituent désormais un véritable indicateur avancé de la santé globale de l’entreprise. Ils influencent directement la performance durable des organisations, leur capacité à fidéliser les talents, leur attractivité auprès des candidats, la qualité du management ainsi que leur aptitude à conduire des transformations dans de bonnes conditions sociales. Les données AXA renforcent ce constat : les cadres restent moins absents en niveau global, mais leur absentéisme progresse de 8% sur un an ; chez les hommes cadres de 30 à 45 ans, il bondit de 16%, avec une hausse de 38% de la fréquence des arrêts de plus de 6 mois.

Autrement dit, les RPS ne sont plus un sujet périphérique relevant uniquement de la prévention ou du dialogue social. Ils sont devenus un enjeu stratégique de compétitivité et de stabilité.

À l’inverse, une entreprise qui ignore ces signaux faibles en paie souvent le prix à moyen terme : hausse du turnover, absentéisme récurrent, tensions internes, baisse de productivité ou encore désengagement progressif des équipes.

Trois priorités immédiates pour agir

La première consiste à affiner la lecture des risques par population. Les moyennes globales rassurent parfois à tort, car elles masquent fréquemment des écarts importants entre catégories de salariés. Il devient indispensable d’analyser les résultats selon les managers et non-managers, les métiers, les sites, les classes d’âge ou encore l’ancienneté afin d’identifier les zones réellement sensibles.

La deuxième priorité concerne le management de proximité. Le manager direct demeure le premier facteur de protection psychosociale dans l’entreprise. Lorsqu’il soutient, arbitre, écoute et donne du cadre, il réduit fortement les tensions. À l’inverse, lorsqu’il est absent, débordé ou insuffisamment formé, il peut devenir un facteur aggravant.

Enfin, la troisième priorité porte sur la charge émotionnelle, encore largement sous-estimée dans de nombreuses organisations. Celle-ci se manifeste à travers les relations clients tendues, la surcharge mentale, les conflits internes ou encore la fatigue attentionnelle générée par des sollicitations permanentes. C’est aujourd’hui l’un des premiers moteurs d’usure professionnelle silencieuse. Le recours aux dispositifs de soutien psychologique confirme cette montée en puissance : selon AXA, le nombre de consultations Mon Soutien Psy pour 100 bénéficiaires a été multiplié par 8 en quatre ans, avec un recours plus marqué chez les femmes, en particulier entre 25 et 45 ans.

Conclusion : agir avant que les signaux faibles ne deviennent des ruptures

📌 Ce baromètre 2026 ne montre pas une crise généralisée du travail. Il révèle plutôt un équilibre fragile : l’autonomie, le sens et le collectif restent des facteurs de protection solides, mais ils coexistent avec une montée nette de la charge émotionnelle, des interruptions permanentes et de l’usure psychologique.

C’est là que se situe le véritable enjeu pour les entreprises. Les RPS ne se lisent plus seulement dans les situations extrêmes, mais dans les écarts entre populations, métiers, âges et statuts. Un score global acceptable peut masquer des managers sous pression, des non-managers moins reconnus, des 45-54 ans plus fatigués ou des jeunes salariés plus exposés émotionnellement.

La prévention doit donc changer d’échelle : moins de réponses génériques, davantage de diagnostics fins, contextualisés et actionnables. Les organisations qui progresseront seront celles sauront identifier leurs zones de tension, redonner du pouvoir d’agir, soutenir leurs managers et traiter la charge émotionnelle comme un véritable risque organisationnel. En 2026, la question n’est plus de savoir si les RPS doivent être mesurés. Elle est de savoir avec quelle précision — et avec quelle capacité d’action derrière les résultats.

Envie d’aller plus loin :

Découvrir notre accompagnement dédié : enquête rps
Lire aussi notre article dédié : RPS pour une gouvernance intégrée des risques

Sources et références de notre article :

Observatoire RPS Lead Opinion 2026 : 1000 répondants, scores par question et par dimension selon les 6 dimensions du modèle Gollac & Bodier. Les pourcentages correspondent aux réponses favorables consolidées dans les fichiers de résultats 2026.
AXA France, Datascope 2026 – L’observatoire de la vie en entreprise, publication du 31 mars 2026 : https://www.axa.fr/particuliers/qui-sommes-nous/actualites/entreprises/datascope-axa-2026-absenteisme-salaries.html
Étude détaillée AXA Datascope 2026, données anonymisées issues du portefeuille AXA France, plus de 3 millions de salariés du secteur privé observés entre 2019 et 2025 : https://media.axa.fr/content/dam/axa-fr/image/espace-presse/2026/datascope-2026/Etude%20d%C3%A9taill%C3%A9e%20Datascope%202026.pdf