14. Enquêtes QVT et RPS
Pour une gouvernance intégrée des risques et du bien être au travail
Publié par Carole Dupuy
Le 12 juin 2025
Introduction
La Semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) est un temps fort pour les entreprises pour créer un espace de dialogue social, découvrir les bonnes pratiques et transformer des idées d’amélioration de bien-être au travail en engagements organisationnels durables.
Plus que jamais cette année, la santé mentale ayant été proclamée Grande Cause nationale, la pression réglementaire et sociétale pousse les organisations à adapter une approche plus structurée : mesurer, analyser et agir pour prévenir durablement les risques psychosociaux, renforcer l’engagement des collaborateurs et faire de la santé mentale un levier de performance responsable.
L’enquête QVCT et l’enquête sur les Risques Psychosociaux (RPS) sont deux démarches de référence couramment déployées, en réponse à cette demande. Croisées, elles fournissent une vision exhaustive de l’expérience salarié et des mécanismes de risque, permettant de piloter la prévention avec la même rigueur que les autres dimensions stratégiques.
Deux dispositifs complémentaires
– L’enquête QVCT explore la perception des collaborateurs à l’égard du sens du travail, de la reconnaissance, de l’environnement de travail, de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle et des perspectives de développement. Elle identifie les sources d’engagement mais également les points de friction qui freinent la mobilisation.
– L’enquête RPS quant à elle, analyse la nature, la fréquence et l’intensité des facteurs de stress : surcharge, conflits, ambiguïté des rôles, isolement, faible autonomie ou injustices perçues. Son objectif est d’objectiver les risques pour orienter les actions de prévention primaire, secondaire et tertiaire.
Introduire des indicateurs QVT et RPS au sein d’une même enquête, permet de dresser un tableau de bord complet et cohérent où les données convergent, se vérifient et s’enrichissent mutuellement. L’entreprise peut alors hiérarchiser les priorités, allouer ses ressources et démontrer sa conformité aux exigences légales, telles que le DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels).
Six indicateurs clés répertoriés
1. Stress perçu et pression temporelle – Selon l’Observatoire Lead Opinion (mars 2025), 21% des salariés se déclarent stressés/sous pression, +2 points sur un an. Selon une étude récente de 2024, l’IFOP confirme qu’un salarié sur deux a déjà expérimenté un stress chronique. Ce marqueur sur le stress doit être suivi de manière dynamique pour détecter une dérive vers le burn‑out.
2. Charge de travail et ressources disponibles – 21% des salariés français considèrent que leur charge de travail élevée est un frein à leur engagement, alors que 26 % jugent leur équipe sous‑dimensionnée – signe d’un déséquilibre croissant entre les exigences et les ressources (temps, effectifs, soutien). En parallèle, toujours selon notre observatoire 2025, 39% des salariés considèrent que leur charge de travail a augmenté sur la dernière année. En faisant de la mesure de la charge de travail un marqueur QVT, l’entreprise passe d’une logique de réaction (crises, burn-out, arrêts maladie) à une logique de prévention et d’optimisation pour un maintien de l’engagement et un alignement durable entre performance économique et conditions de travail.
3. Soutien managérial – L’encadrement direct joue un rôle pivot dans la transmission d’informations et dans la gestion des situations tendues. La qualité de la relation hiérarchique reste le facteur amortisseur principal. Les items portant sur la qualité de la relation hiérarchique, la cohérence du discours managérial, la justice organisationnelle et la capacité à réguler les tensions permettent de vérifier la robustesse de la ligne managériale, et d’identifier des besoins éventuels précis de formation.
4. Équilibre vie professionnelle / vie personnelle – Souvent pointé comme facteur de bien-être, cet équilibre est aussi un révélateur de l’organisation du travail. Des horaires mal adaptés, une surcharge chronique ou une pression constante peuvent éroder durablement la santé des salariés. De plus, avec la généralisation du télétravail et des outils numériques, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle se dilue, ce qui nécessite des actions de prévention (droit à la déconnexion, rituels de coupure, formation des managers…) pour éviter les dérives (hyper-connexion, intrusion dans la vie privée, charge mentale fragmentée…).
5. Projection professionnelle – Comme le rapporte l’observatoire mené par Lead Opinion cette année, 33 % des salariés se déclarent pessimistes sur leur avenir au sein de leur entreprise. Ce déficit de perspective pèse sur le moral et l’engagement, peut générer de l’insécurité psychologique (anxiété et symptômes dépressifs), et accroître le risque de turnover. En somme, l’absence de perspective professionnelle agit comme un “risque psychosocial de fond”.
6. Maturité perçue de la démarche QVCT – Selon le baromètre 2024 de l’observatoire sur la qualité de vie au travail, 92% des salariés considèrent la QVCT comme importante. Pourtant, notre Observatoire Lead Opinion révèle que seuls 72% d’entre eux jugent leur entreprise réellement engagée dans cette démarche, avec des écarts marqués d’une entité à l’autre et selon la taille des organisations. Ce décalage souligne la nécessité d’harmoniser les pratiques et consolider les actions engagées pour garantir un niveau de qualité comparable sur l’ensemble du périmètre et faire de la QVCT un pilier visible de la marque employeur, dimension encore largement sous-exploitée dans les organisations aujourd’hui.
Conclusion
En décloisonnant les approches, les enquêtes QVT/RPS deviennent de véritables leviers de dialogue social au cœur de stratégies RH. Mesurer régulièrement les indicateurs QVCT et RPS via des enquêtes sur-mesure anonymes, c’est doter les entreprises d’un véritable radar social. En anticipant les risques psychosociaux, les entreprises dépassent la logique de conformité pour aller vers un réflexe culturel : elles inscrivent la prévention dans une responsabilité sociétale assumée, créant un cercle vertueux où bien-être, engagement et résultats se renforcent mutuellement.
Les indicateurs partagés offrent une photographie à 360° du climat de travail. Ils alimentent un dialogue social franc, où managers, collaborateurs (et CSE) identifient ensemble les leviers d’action, hiérarchisent les priorités et évaluent les progrès. Parce qu’elle éclaire les angles morts de l’organisation – surcharge, manque de ressources, tensions silencieuses – la mesure débouche sur des plans concrets qui sécurisent les parcours, équilibrent la charge et instaurent la confiance. À terme, cette dynamique collective consolide la réputation de l’entreprise : un employeur qui donne la parole à ses salariés, dans une perspective d’anticiper, corriger et valoriser, c’est la clé d’un environnement durablement attractif et performant.
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